Wie eine Wertstromanalyse 90 Minuten täglich freigesetzt hat

Jeden Morgen haben drei Pflegekräfte 90 Minuten mit Suchen, Rückfragen und Warten verbracht – einer Tätigkeit, die in einem Bruchteil der Zeit geschehen könnte. Den Fall haben wir anonymisiert. Die Zahlen und Maßnahmen sind real.

Auf steigende Fehlerquoten und wachsende Frustration im Team reagiert die Geschäftsführung auf typische Weise: Mit mehr Kontrolle, zusätzlichen Checklisten und einem neuen Dokumentationsformular. Statt die Situation zu verbessern, hat es sie verschärft.

Erst als die Verantwortlichen aufgehört haben, einzelne Fehler zu bekämpfen, und dafür den Prozess der Medikamentenausgabe als Ganzes zu betrachten, hat sich Änderung gezeigt. Zu diesem haben sie eine so genannte Wertstromanalyse eingesetzt; ein Werkzeug, das im Lean Managements als Value Stream Mapping bekannt ist.

Was hat die Wertstromanalyse sichtbar gemacht?

Eine Wertstromanalyse funktioniert so: Das Team zeichnet den aktuellen Prozess Schritt für Schritt und detailliert auf. Das schließt auch Wege und Wartezeiten ein. Dann teilt man die Schritte in zwei Kategorien ein: wertschöpfend und nicht wertschöpfend. Wertschöpfend ist alles, was direkt den Bewohner:innen zugutekommt. Alles andere, wie z.B. Suchen, Warten, Doppelarbeit und unnötige Wege ist Verschwendung. Den auf diese Analyse aufbauenden Effekt, nämlich dass Lean-Projekte im klinischen Umfeld messbar Durchlaufzeiten verkürzen und Fehlerquoten senken, zeigen systematische Reviews [1].

Im Fall der gegenständlichen Pflegeeinrichtung hat die Analyse vier Probleme sichtbar gemacht:

Drei verschiedene Lagerorte für Medikamente: ein Hauptlager, ein Stationsschrank und eine provisorische Box im Dienstzimmer. Keine der drei Quellen war vollständig bestückt.

Fehlen eines standardisierten Ablaufs: Jede Pflegekraft hat die Runde in einer anderen Reihenfolge durchgeführt, mit unterschiedlichen Zwischenstopps und Rückwegen.

Vier Medienbrüche: Verordnungen waren in der Patientenakte, die aktuelle Dosierung im Aushang und die Bestandskontrolle in einem dritten System. Jede Rückfrage an die Ärztin hat ein Telefonat erfordert, das oft nicht beim ersten Versuch zustanden gekommen ist.

90 Minuten Suchzeit pro Tag: Drei Pflegekräfte haben zusammengerechnet 90 Minuten täglich mit Suchen, Rückfragen und Warten verbracht.

Diese Ineffizienzen sind entstanden, obwohl jede:r Beteiligte sorgfältig gearbeitet hat. Entstanden ist sie aus einer Prozessstruktur, die nie jemand als Ganzes betrachtet hat.

Der Weg zur Verbesserung

Den fehleranfälligen Prozess hat die Einrichtung schließlich in drei Runden vereinfacht. Jede Runde hat zwei bis drei Wochen gedauert, inklusive Umsetzung und Beobachtung.

Runde 1: Ein zentraler Lagerort

Zuerst hat das Team die drei Medikamentenlager auf ein zentrales Stationslager zusammengeführt. Damit ist die provisorische Box im Dienstzimmer entfallen. Als Ergebnis dessen weiß jede Pflegekraft, wo sie nachschauen muss, ohne vorher drei Orte abzuklappern.

Runde 2: Eine standardisierte Reihenfolge

Gemeinsam hat das Team eine Reihenfolge für die Medikamentenrunde festgelegt. Der Weg beginnt am Stationslager, führt systematisch durch alle Zimmer und endet mit der Dokumentation. Die Route minimiert Rückwege und vermeidet Kreuzungen mit anderen Tätigkeiten auf der Station.

Runde 3: Direkte Kommunikation statt Telefonschleife

Für Rückfragen an die Ärztin haben die Beteiligten ein kurzes Zeitfenster vereinbart. Jeden Morgen zwischen 7:00 und 7:15 Uhr klärt die zuständige Pflegekraft offene Medikamentenfragen direkt. Damit entfallen die Telefonate, die vorher die Runde unterbrochen und verzögert haben.

Was hat sich verändert?

Eine Messung der Ergebnisse nach acht Wochen zeigt folgende Effekte:

Verbesserte Durchlaufzeit: Die Durchlaufzeit der Morgenmedikation ist von knapp zwei Stunden auf unter eine Stunde gesunken.

Sinkende Fehlerquote: Die Fehlerquote bei der Medikamentenausgabe ist zurückgegangen, weil weniger Unterbrechungen weniger Verwechslungen erzeugen.

Reduzierte Suchzeiten: Die Suchzeit pro Runde hat sich von 30 Minuten pro Person auf unter 10 Minuten reduziert.

Gefühlte Entlastung: Das Team hat die Veränderung nicht als zusätzliche Belastung erlebt, sondern als Entlastung. Die Morgenrunde, die vorher ein täglicher Stressfaktor gewesen ist, funktioniert jetzt.

Wo entsteht die meiste Verschwendung?

Das Medikamentenbeispiel zeigt einen Prozess innerhalb einer Station. In der Praxis entstehen die größten Verschwendungen häufig an den Übergängen zwischen Bereichen und Verantwortlichkeiten. Jörg Anhofer, der Lean-Projekte im österreichischen Gesundheitswesen begleitet, beschreibt das so:

„Ein typisches Beispiel dafür, wo Verschwendung entsteht, sieht so aus: Wenn ein Pfleger auf die Freigabe durch eine Ärztin wartet, die Ärztin jedoch auf den Befund aus dem Labor und dieses wiederum auf die Anforderung aus der Pflege, verlieren alle Beteiligten Zeit, obwohl alle in ihrem Bereich richtig handeln."

Ähnliche Muster sieht der Experte auch bei Aufnahme- und Entlassungsprozessen. Wenn niemand den Gesamtprozess über Abteilungsgrenzen hinweg verantwortet, warten Patient:innen, obwohl alle Einzelschritte längst erledigt sind. Auch hier macht eine Wertstromanalyse die Wartezeiten sichtbar.

Was bedeutet das für andere Einrichtungen?

Die Kosten der Verschwendung lassen sich berechnen. Jede Pflegekraft, die 30 Minuten pro Schicht mit Suchen verbringt, verliert im Jahresverlauf rund 180 Stunden. Bei durchschnittlichen Kosten von 25 Euro pro Stunde sind das 4.500 Euro pro Person und Jahr. Bei zehn Pflegekräften auf einer Station summiert sich das auf 45.000 Euro – nur für Suchzeiten bei der Medikamentenrunde. Umgerechnet sind das rund 1.800 Pflegestunden pro Jahr, die nicht bei den Bewohner:innen ankommen.

Die Wertstromanalyse, die die verschwendete Zeit sichtbar macht, kommt ohne Budget aus. Zum Ergebnis führen ein Team mit dem Grundriss seiner Station, ein Stift und acht Wochen Durchlaufzeit. Studien zeigen, dass sich Laufwege auf Stationen durch gezielte Prozessänderungen halbieren lassen [2]. Unterm Strich sind das teuerste dabei die Jahre, in denen niemand hinschaut.

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Quellen

[1] PMC Review Lean Hospital Management (2022): Lean Hospital Management: Ein vielversprechender Ansatz im klinischen Qualitätsmanagement. Systematischer Review. PMC.

[2] Hendrich et al.: Time-and-Motion-Study in 36 Hospitals. Ergebnis: Laufwege von Pflegekräften von 4,8 km auf 2,4 km pro Schicht reduziert. Herman Miller Research.