Sieben Arten von Verschwendung, die Ihre Station jeden Tag erlebt

4,8 bis 6,6 Kilometer legt eine Pflegekraft pro Schicht zurück [1]. Der Großteil dieser Strecke führt aber nicht zu Patient:innen, sondern zum Medikamentenraum, zum Computer und zurück zum Stationszimmer. Aus der Perspektive der Arbeitszeit fließt ein Drittel in Tätigkeiten, die weder Patient:innen noch dem Team nützen. Lean Management hat einen Namen dafür: Muda, die japanische Bezeichnung für Verschwendung. Diese erfasst Lean in sieben Kategorien.

Was bedeutet Lean im Gesundheitswesen?

Lean Management basiert auf dem Produktionssystem, das Toyota in den 1950er-Jahren in Japan entwickelt hat und ab 1990 im Westen unter dem Begriff Lean Bekanntheit erreicht hat. Als Managementansatz kommt es heute in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen weltweit zum Einsatz. Der Ansatz baut auf folgendes Prinzip: Konsequente Ausrichtung aller Abläufe auf den Nutzen für die Empfänger:innen. Und Entfernen von allem, was diesen Nutzen nicht erzeugt.

Zum eingangs beschriebenen Problem im Gesundheitsbereich stellt Lean eine einfache Frage: Welche Tätigkeiten schaffen Wert für Patient:innen und Bewohner:innen, und welche binden Ressourcen, ohne dass jemand davon profitiert?

Wenn sich zeigt, dass drei Pflegekräfte jeden Morgen bei der Medikamentenausgabe 90 Minuten mit Suchen und Rückfragen verbringen, hat das in aller Regel nichts mit persönlicher Effizienz zu tun, sondern ist ein folgenreiches Organisationsproblem. Dieses lässt sich durch Lean-Einsatz lösen, ohne eine einzige Stelle zu streichen.

Im Gesundheitswesen nimmt Lean Management damit die Rolle von Organisationsentwicklung ein, die beim Alltag der Mitarbeiter:innen beginnt. Sinkt die Verschwendung, schafft das Zeit für das, wofür Pflegekräfte eigentlich da sind.

Sieben Verschwendungsarten auf der Station

Taiichi Ohno, der Urheber der Methode bei Toyota, hat in den 1950er-Jahren diese sieben Muda-Kategorien beschrieben. Im Pflegealltag sehen sie so aus:

Überproduktion

Überproduktion stellt jede Art von Redundanz dar, die keinen Mehrwert schafft oder die Sicherheit erhöht. Dieselben Patientendaten landen in zwei verschiedenen Systemen, weil diese nicht miteinander kommunizieren. Dasselbe gilt für das wiederholte Dokumentieren denselben Vorgangs, was in manchen Einrichtungen bis zu dreimal geschieht.

Wartezeiten

Wartezeiten können auf einer Station jederzeit anfallen. Eine Pflegekraft wartet auf die Arztfreigabe für eine Medikamentenänderung. Die Freigabe kommt per Telefon, aber der Arzt ist in der Visite. Das kostet drei Anrufe und zwanzig Minuten ohne Mehrwert.

Transport

Transport trifft exakt die eingangs beschriebene Beobachtung. Der Medikamentenraum liegt am einem Ende des Gangs, der Pflegestützpunkt am anderen. Jede Medikamentenrunde erzeugt damit Laufwege, die sich durch eine andere Anordnung halbieren ließen.

Überbearbeitung

Überbearbeitung steht anders als die Überproduktion für eine Art der Fleißaufgabe, die statt Punkte zu bringen nur Zeit kostet. Das sind z.B. Formulare, die niemand liest; Berichte, die entstehen, aber niemand auswertet und Prozesse, die nach der Einführung irgendwann niemand mehr hinterfragt hat.

Bestände

Bestände sollten bei Toyota durch Just-in-Time-Produktion obsolet sein. Im Gesundheitsbereich zeigen sie sich in Form undurchdachter Lagerhaltung. Die liegt vor, wenn etwa eine Station drei verschiedene Lager hat, von denen keines vollständig und alle unübersichtlich sind. Das führt dazu, dass Pflegekräfte Zeit mit Suchen verschwenden, statt zu pflegen.

Bewegung

Bewegung steht für vermeidbare Wege ohne Mehrwert. Das sieht im Gesundheitsbetrieb so aus: Das Blutzuckermessgerät liegt nie dort, wo es zuletzt gebraucht worden ist, oder der Verbandswagen steht im falschen Zimmer. Für sich sind das Kleinigkeiten. Über den Tag summieren sie sich aber zu Stunden.

Fehler

Egal, ob bei der Autoproduktion in den 1950er-Jahren oder einem Spital im 21. Jahrhundert, haben Fehler Konsequenzen. Abhilfe schafft der initiative Umgang mit Fehlern, um absehbare tunlichst zu vermeiden. Beispiele dafür sind Medikamentenverwechslungen, falsche Dosierungen und Informationsverluste bei der Übergabe. Jeder davon erzeugt Nacharbeit und Dokumentation, und im schlimmsten Fall einen Schaden, der sich nicht rückgängig machen lässt.

Der Transformationsberater Jörg Anhofer ordnet ein

„Im Gesundheitseinrichtungen beobachte ich vier Verschwendungsarten besonders häufig: Wartezeiten, Doppeldokumentation, unnötige Wege und Abstimmungsverluste zwischen Bereichen."

weiß Jörg Anhofer, der Lean-Projekte im österreichischen Gesundheitswesen seit Jahren als Berater begleitet.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen seiner Erfahrung nach Abstimmungsverluste. Dabei weist er darauf hin, dass sie in der klassischen Muda-Liste nicht als eigene Kategorie auftauchen. Im Gesundheitsbereich gehören sie jedoch zu den größten Zeitfressern.

Teure Abstimmungsverluste geschehen z.B. wenn ein Pfleger auf die Freigabe durch eine Ärztin wartet, die Ärztin jedoch auf den Befund aus dem Labor und dieses wiederum auf die Anforderung aus der Pflege. Dabei verlieren alle Beteiligten kostbare Zeit. Genau so entsteht Verschwendung an den Schnittstellen zwischen Bereichen, obwohl alle in ihrem Bereich richtig handeln.

Prozesse dort verstehen, wo die Arbeit passiert

Die sieben Verschwendungsarten lassen sich nicht vom Schreibtisch aus identifizieren. Lean kennt dafür einen eigenen Grundsatz: Gemba. Der japanische Begriff bedeutet der eigentliche Ort. Im Gesundheitswesen ist das: auf der Station, im Medikamentenraum oder bei der Übergabe.

Wenn Sie verstehen möchten, wo auf Ihrer Station Verschwendung entsteht, gehen Sie dorthin, wo die Arbeit tatsächlich passiert. Begleiten Sie eine Medikamentenrunde, eine Schichtübergabe oder einen Aufnahmeprozess. Sie werden sehen, was Ihre Mitarbeiter:innen jeden Tag leisten, und wo die Struktur ihnen im Weg steht.

Lean-Effekte am Universitätsklinikum Graz

Ein Lean-Projekt am LKH-Universitätsklinikum Graz zeigt, was möglich ist, wenn eine Einrichtung diesen Weg konsequent geht [2]. Ebendort haben an der Urologischen Klinik u.a. OP-Pfleger:innen, Anästhesist:innen und Ärzt:innen gemeinsam an den Abläufen gearbeitet. Die Ergebnisse nach Abschluss des Projekts sprechen Bände:

• 35 % mehr Operationen pro Periode, ohne proportional mehr OP-Minuten

• 16 % mehr Operationen pro OP-Tag durch bessere Auslastung

• 17 % kürzere OP-Dauer pro Eingriff

• 6 Minuten weniger Wechselzeit zwischen Operationen

• 75 % weniger Krankenstand als Ausdruck besserer Arbeitsbedingungen

Alle dieser Verbesserungen sind ohne zusätzliche Stellen ausgekommen. Stattdessen hat die Klinik mit denselben Menschen mehr erreicht, weil diese die Verschwendung zwischen den Arbeitsschritten beseitigt haben.

Was bedeutet das für Ihre Einrichtung?

Verschwendung ist das Ergebnis von Strukturen, die sich über Jahre aufgebaut haben, ohne dass jemand sie systematisch hinterfragt hat. Die sieben Muda-Kategorien machen diese Strukturen sichtbar. Wie Sie einen konkreten Prozess in Ihrer Einrichtung analysieren und verbessern können, zeigt das Fallbeispiel einer weiteren Pflegeeinrichtung im nächsten Beitrag [Link zu Block 2 einfügen].

Quellen

[1] Nakashima et al. (2025): Factors Affecting Nurses' Walking Distance During Shifts. Journal of Nursing Management / PMC.

[2] LKH-Universitätsklinikum Graz / Vetterli Roth & Partners: Lean-OP an der Urologischen Universitätsklinik Graz. vetterlirothpartners.com.