Gute Kennzahlen, enttäuschte Angehörige: ein Fallbericht
- 36healthcare
- 9. Juli
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Die Prüfberichte waren tadellos, die Pflegedokumentation vollständig, die Qualitätskennzahlen über dem Branchenschnitt. Trotzdem hat die jährliche Angehörigenbefragung dieser Pflegeeinrichtung ein Ergebnis gebracht, mit dem die Leitung nicht gerechnet hat. Den Fall haben wir anonymisiert; die Zahlen und Maßnahmen sind real.
Wie verliert eine gute Einrichtung das Vertrauen der Angehörigen?
Die Einrichtung betreut rund 120 Bewohner:innen in drei Wohnbereichen. Bei Dekubitus, Stürzen und Medikationssicherheit hat sie seit Jahren solide Werte erreicht. Dennoch ist in der Angehörigenbefragung die Bewertung der Kommunikation eingebrochen. Der Anteil der guten Bewertungen ist innerhalb von zwei Jahren von 58 auf 31 Prozent gefallen. Schriftliche Beschwerden haben sich gehäuft, und einzelne Familien haben offen über einen Wechsel der Einrichtung gesprochen.
Die erste Reaktion im Leitungsteam war Abwehr. Die Pflege sei gut, die Zahlen würden das belegen, die Angehörigen würden Einzelfälle verallgemeinern. Diese Reaktion ist verständlich und führt trotzdem in die Irre. Das Diskrepanzmodell der Patientenzufriedenheit (Springer, 2023) erklärt, warum: Zufriedenheit entsteht aus dem Abgleich von Erwartung und Erfahrung. Schon kleine Abweichungen bei zentralen Qualitätsbausteinen, etwa der Erreichbarkeit, erzeugen große Unzufriedenheit. Auf die Pflegequalität hat sich die Kritik nie bezogen.
Was hat die Nachfrage bei den Angehörigen ergeben?
Die Einrichtungsleitung hat sich entschieden, nachzufragen statt sich zu verteidigen. In zwölf Telefonaten und zwei offenen Angehörigenabenden sind drei Muster sichtbar geworden.
Der erste dieser Abende war unangenehm. Zwei Stunden lang haben Familien Beispiele erzählt, und die Leitung hat zugehört, ohne sich zu rechtfertigen. Im Rückblick hat sich genau dieses Aushalten als Wendepunkt erwiesen. Die Angehörigen haben zum ersten Mal erlebt, dass ihre Erfahrung zählt.
Bei Besuchen war niemand ansprechbar. Wer nachmittags gekommen ist, hat häufig keine Pflegekraft gefunden, die Auskunft geben durfte oder konnte. Die Bezugspflegekraft hatte frei, die Kolleg:innen haben auf den nächsten Tag verwiesen.
Von Medikationsänderungen haben Angehörige zufällig erfahren. Eine Tochter hat beim Besuch neue Tabletten im Medikamentendispenser bemerkt und erst auf Nachfrage eine Erklärung bekommen. Solche Momente haben mehr Vertrauen zerstört als jeder tatsächliche Pflegefehler. Dieses Muster begegnet uns in vielen Einrichtungen: Angehörige erfahren von Veränderungen zu spät, und ihr Feedback erreicht die Leitung im Tagesgeschäft nicht.
Rückrufbitten sind versandet. Die Rezeption hat Nachrichten notiert und weitergegeben; zurückgerufen hat häufig niemand. Wer dreimal vergeblich auf einen Rückruf gewartet hat, unterstellt der Einrichtung irgendwann Gleichgültigkeit.
Auffällig war, was in den Gesprächen nicht vorgekommen ist: Kritik an der Pflege selbst. Die Angehörigen haben die Zuwendung zu den Bewohner:innen ausdrücklich gelobt. Ihr Misstrauen hat sich auf die Organisation gerichtet, nicht auf die Menschen darin. Kommunikation mit Angehörigen war in diesem Haus schlicht nie als Prozess gestaltet worden. Sie ist nebenbei passiert, wenn Zeit war. Und Zeit war selten.
Welche drei Veränderungen hat die Einrichtung eingeführt?
Das Leitungsteam hat bewusst auf ein großes Projekt verzichtet und stattdessen drei Abläufe neu gestaltet.
Eine benannte Ansprechperson pro Schicht und Wohnbereich. Name und Foto hängen seither an der Tür jedes Wohnbereichs. Diese Person beantwortet Angehörigenfragen direkt oder organisiert eine Antwort bis zum nächsten Tag.
Aktive Information bei Medikationsänderungen. Bei relevanten Änderungen ruft die Bezugspflegekraft innerhalb von 24 Stunden an, das Einverständnis der Bewohner:innen vorausgesetzt. Was als relevant gilt, hat die Pflegedienstleitung gemeinsam mit der betreuenden Ärztin festgelegt.
Ein festes Rückruffenster statt loser Zettel. Zwischen 14 und 15 Uhr arbeitet jeder Wohnbereich seine Rückrufliste ab. Die Verantwortung dafür ist von der Rezeption zur jeweiligen Wohnbereichsleitung gewandert.
Was hat nicht funktioniert?
Der Fall wäre unvollständig ohne die Reibung. Im Pflegeteam hat es deutlichen Widerstand gegeben. Der häufigste Satz in den Dienstbesprechungen: „Wir kommunizieren ohnehin den ganzen Tag, jetzt sollen wir es auch noch dokumentieren." Zwei Wohnbereiche haben die Ansprechpersonen-Regel in den ersten Wochen weitgehend ignoriert. Die Leitung hat nachjustiert, indem sie die Rolle in den Dienstplan geschrieben hat statt in ein Rundmail.
Der Rückrufprozess ist in der ersten Version gescheitert. Die Liste hat an der Rezeption gelegen, das Zeitfenster war mitten in der Übergabe angesetzt. Nach drei Wochen hat niemand mehr hineingeschaut. Erst der zweite Anlauf mit einem Fenster am frühen Nachmittag und klarer Verantwortung hat gehalten. Auch die Anrufe bei Medikationsänderungen haben anfangs mehr Arbeit erzeugt, weil besorgte Angehörige viele Rückfragen gestellt haben. Nach rund zwei Monaten hat sich das gelegt. Die Gespräche sind kürzer geworden, weil das Grundvertrauen zurückgekommen ist.
Was war nach sechs Monaten messbar?
Die nächste Befragung hat die Einrichtung vorgezogen, um die Wirkung zu prüfen. Drei Zahlen aus dem Vergleich:
Anteil der Angehörigen, die die Kommunikation als gut oder sehr gut bewertet haben: von 31 % auf 64 %
Schriftliche Beschwerden: von durchschnittlich vier pro Monat auf eine
Zusätzlich geschaffene Stellen: null
Die Zufriedenheit hat sich verdoppelt, ohne dass die Einrichtung eine einzige Stelle geschaffen oder mehr Geld ausgegeben hat. Verändert haben sich Abläufe und Verantwortung. Ehrlicherweise gehört dazu: Die Wochenenden bleiben ein Kompromiss, weil die Ansprechpersonen-Regel dort an der dünneren Besetzung ihre Grenze findet. Die Einrichtung hat das den Angehörigen offen gesagt. Auch diese Ehrlichkeit hat Vertrauen aufgebaut.
Was lässt sich aus dem Fall mitnehmen?
Zuhören kommt vor Maßnahmen. Die Wende hat mit zwölf Telefonaten begonnen und mit einer Leitung, die Kritik ausgehalten hat, statt sie zu entkräften. Wer diesen Schritt überspringt, behebt die falschen Probleme.
Kommunikation braucht einen definierten Ablauf. Für das Stellen der Medikamente hat jede Einrichtung einen beschriebenen Prozess mit klarer Verantwortung. Für das Gespräch mit Angehörigen haben die wenigsten einen. Dabei entscheidet dieses Gespräch darüber, ob gute Pflege auch als gute Pflege wahrgenommen wird.
Warum eine Einrichtung mit guten Kennzahlen überhaupt in diese Lage geraten kann, hat einen einfachen Grund: Kennzahlen messen Ergebnisse, das Vertrauen entsteht unterwegs, an den Kontaktpunkten des Alltags. Ausführlicher beschäftigt sich damit der Beitrag Was Patient:innen spüren, bevor jemand ein Wort sagt.
Quellen
Springer (2023): Patientenzufriedenheit. Diskrepanzmodell von Erwartung und Erfahrung
36healthcare begleitet Einrichtungen dabei, Kommunikation als Prozess zu gestalten, interdisziplinär und im laufenden Betrieb. Mehr zur Organisationsentwicklung