Wenn die Geschäftsführung ein Motivationsproblem vermutet

Den Fall haben wir anonymisiert. Die Zahlen und Maßnahmen sind real.

Wie hat es angefangen?

Die Krankenstandsquote einer Pflegeeinrichtung hat über zwei Jahre zugenommen. Nicht sprunghaft, sondern schleichend: von durchschnittlich 14 Tagen pro Mitarbeiter:in auf über 20. Die Geschäftsführung hat das zunächst auf die allgemeine Personalsituation zurückgeführt. Als die Zahlen weiter gestiegen sind, hat sie eine Teambesprechung einberufen. Die Frage, die im Raum gestanden ist: „Woran liegt es, dass sich so viele krankmelden?"

Die Antworten der Leitung haben ein Bild gezeichnet, das in vielen Einrichtungen vertraut klingt: Die jüngeren Kolleg:innen seien weniger belastbar. Die Motivation habe nachgelassen. Früher sei so etwas kein Thema gewesen.

Die Pflegedienstleitung hat eine andere Einschätzung gehabt. Sie hat beobachtet, dass es nicht die gleichen Personen gewesen sind, die sich wiederholt krankgemeldet haben. Der Krankenstand hat sich quer durch das Team verteilt, über alle Altersgruppen, alle Erfahrungsstufen. Das hat gegen ein Motivationsproblem gesprochen und für ein strukturelles.

Das ist ein Muster, das in kollegialer Führung häufig auftritt. Wer näher am Team arbeitet, erkennt strukturelle Ursachen oft früher. In der Entscheidungshierarchie setzt sich aber häufig die Perspektive durch, die weiter vom Alltag entfernt ist. In diesem Fall hat die Geschäftsführung zunächst an einem Narrativ festgehalten, das ihr vertraut war: mangelnde Motivation.

Was hat die Evaluierung gezeigt?

Die Einrichtung hat gemeinsam mit unserem Beratungsteam eine Evaluierung psychischer Belastungen nach ASchG § 4 durchgeführt. Die Ergebnisse haben die Geschäftsführung überrascht.

Ständige Unterbrechungen während der Pflege. Pflegekräfte haben berichtet, dass sie eine Körperpflege, Medikamentenausgabe oder ein Gespräch mit Bewohner:innen selten ohne Unterbrechung abgeschlossen haben. Das Telefon auf der Station hat geklingelt, Angehörige haben an die Tür geklopft, Kolleg:innen haben Rückfragen gestellt. Jede einzelne Unterbrechung war nachvollziehbar. In der Summe haben sie dazu geführt, dass Pflegekräfte ihre Arbeit als unsteuerbar erlebt haben.

Ebenso deutlich hat sich gezeigt, dass bei Personalengpässen keine klare Priorisierung existiert hat. Wenn jemand ausgefallen ist, hat jede Pflegekraft für sich entschieden, was liegen bleibt. Es hat keine abgesprochene Rangfolge gegeben. Die Folge: Schuldgefühle bei Mitarbeiter:innen, denen bewusst war, dass Aufgaben unerledigt geblieben sind. Gleichzeitig hat sich das Gefühl ausgebreitet, die falschen Entscheidungen getroffen zu haben.

Veränderungsvorschläge ohne Rückmeldung. Das Team hat in der Vergangenheit Vorschläge gemacht, wie bestimmte Abläufe verbessert werden könnten. Einige davon waren konkret und umsetzbar. Aber es hat keinen Prozess gegeben, der diese Vorschläge aufgenommen, bewertet und zurückgemeldet hätte. Nach einigen Monaten hat das Team aufgehört, Vorschläge zu machen. Die Leitung hat das als Desinteresse interpretiert. Das Team hat es als Erfahrung verbucht: Es ändert sich ohnehin nichts.

Ein weiteres Ergebnis hat die Schichtübergaben betroffen. Es gab kein einheitliches Format, welche Informationen weitergegeben wurden hing von der jeweiligen Pflegekraft ab. . Im Alltag hat das dazu geführt, dass Kolleg:innen in der Folgeschicht Informationen fehlten. Dieser Punkt war weniger akut als die anderen Befunde. Er hat aber die Grundproblematik bestätigt: Fehlende Strukturen haben individuelle Belastung erzeugt.

Wie hat die Geschäftsführung reagiert?

Die Geschäftsführung war nicht sofort überzeugt. Ihre erste Reaktion auf die Evaluierungsergebnisse: „Unterbrechungen und Personalengpässe gehören zur Pflege. Das lässt sich nicht ändern."

Den Wendepunkt hat ein Vergleich gebracht. Eine zweite Station in derselben Einrichtung hat deutlich weniger Krankenstandstage gehabt, bei vergleichbarer Bewohner:innenzahl und ähnlicher Personaldecke. Der Unterschied: Die dortige Stationsleitung hat vor zwei Jahren eigenständig telefonfreie Zeiten während der Pflegerunden eingeführt. Zusätzlich hat sie eine Prioritätenliste für Ausfallszenarien erstellt. Sie hat das ohne externes Projekt und ohne Beratung umgesetzt, mit zwei pragmatischen Maßnahmen.

Das hat den Blick geöffnet. Die Geschäftsführung hat zugestimmt, drei Maßnahmen auf der betroffenen Station zu testen.

Was hat sich verändert?

Telefonfreie Pflegezeiten. Während der morgendlichen Pflegerunde (ca. 90 Minuten) geht das Stationstelefon an die Rezeption. Angehörige werden informiert, dass Rückrufe nach der Pflegerunde erfolgen. Die Maßnahme hat anfangs Widerstand erzeugt. Angehörige haben sich beschwert, weil sie nicht sofort zur Station durchgestellt worden sind. Einige haben argumentiert, ihre Anliegen seien dringend und duldeten keinen Aufschub. Es hat zwei Monate und eine aktive Kommunikation gebraucht, bis die neue Regelung akzeptiert war. Aushänge und persönliche Gespräche bei Besuchen haben den Übergang begleitet. Danach hat sich die Beschwerdelage beruhigt, und die Pflegekräfte haben berichtet, dass sie ihre Arbeit wieder als zusammenhängend erleben.

Eine zweite Maßnahme hat die Handlungsfähigkeit bei Personalengpässen betroffen. Die Pflegedienstleitung hat gemeinsam mit dem Team eine Prioritätenliste erstellt. Diese Liste legt für verschiedene Ausfallszenarien fest, welche Aufgaben Vorrang haben und welche verschoben werden dürfen. Sie hängt im Dienstzimmer und wird bei jeder Schichtübergabe kurz besprochen. Der Effekt: Pflegekräfte müssen bei Personalengpass nicht mehr allein entscheiden, was liegen bleibt. Die Entscheidung ist vorweggenommen und von der Leitung getragen.

Monatliches Teamgespräch mit Nachverfolgung. Einmal im Monat, 30 Minuten, festes Format: Das Team benennt maximal drei offene Punkte. Die Leitung notiert sie und bespricht sie mit der Geschäftsführung. Im Folgemonat gibt sie Rückmeldung: was umgesetzt worden ist, was in Arbeit ist und was nicht möglich ist. Jede Absage wird begründet. Der Unterschied zu vorher: Es gibt einen Kreislauf, und Vorschläge verschwinden nicht mehr.

Was hat sich nach neun Monaten verändert?

Die Krankenstandstage auf der betroffenen Station sind um ein Drittel gesunken. Die Pflegequalität hat sich in keinem der erhobenen Indikatoren verschlechtert.

Für eine Station mit 15 Vollzeitkräften und einem Durchschnittskrankenstand von 20 Tagen pro Person lässt sich das konkret beziffern. Ein Rückgang um ein Drittel entspricht rund 100 eingesparten Ausfalltagen pro Jahr. Jeder einzelne dieser Tage kostet die Einrichtung Geld, sei es für Leiharbeit, Überstunden oder unbesetzte Dienste. Gleichzeitig belastet jeder Ausfalltag die verbleibenden Kolleg:innen zusätzlich. Die betriebswirtschaftliche Rechnung und die Entlastung des Teams zeigen in dieselbe Richtung.

Was sich verändert hat, lässt sich schwer in einer einzelnen Zahl ausdrücken. Pflegekräfte haben in einer Nachbefragung beschrieben, dass sie ihre Arbeit wieder als steuerbar erleben. Dass sie wissen, was von ihnen erwartet wird, auch wenn es eng wird. Und dass sie das Gefühl haben, gehört zu werden.

Die Geschäftsführung hat nach den neun Monaten die drei Maßnahmen auf alle Stationen übertragen. Das Resilienztraining, das ursprünglich geplant war, hat sie nicht gebucht. Warum Führungskräfte systematisch zum Symptom greifen und was die Alternative wäre, beschreibt der Beitrag Warum Trainings, Workshops und Seminare den Krankenstand nicht senken.

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Quellen

• AUVA (2023): Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastung. ABS-Gruppe (Arbeits-Bewertungs-Skala, moderiertes Gruppeninterview)

• ASchG § 4: Arbeitnehmer:innenschutzgesetz, Novelle 2013

• Stahl, K. & Weigl, M. (2020): „Psychische Belastungsfaktoren und Ressourcen in der ambulanten Pflege." Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie (Springer)

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36healthcare begleitet Pflegeeinrichtungen und Spitäler bei der Evaluierung psychischer Belastungen und der Entwicklung struktureller Maßnahmen. Mehr zu unserem Ansatz finden Sie auf der Seite zur Arbeitsplatzevaluierung.