Warum Trainings, Workshops und Seminare den Krankenstand nicht senken

Wenn der Krankenstand steigt, folgen die Reaktionen in vielen Einrichtungen einem Muster: Supervision anbieten, Resilienztraining buchen, Teamtag organisieren. Jede dieser Maßnahmen setzt an der Belastung der Einzelperson an. Keine verändert die Bedingungen, die die Belastung erzeugen. Das ist Symptombehandlung. Sie wirkt kurzfristig beruhigend, weil etwas passiert. Langfristig ändert sie an den Krankenstandszahlen nichts, weil sie das Falsche adressiert.

Warum greifen individuelle Maßnahmen zu kurz?

Das Problem beginnt bei der Diagnose. Ein Resilienztraining geht davon aus, dass die Einzelperson besser mit Belastung umgehen lernen muss. Das klingt auf den ersten Blick plausibel. Aber es setzt voraus, dass die Belastung selbst nicht veränderbar ist. Es unterstellt, dass sie zum Beruf gehört und die Antwort darin besteht, widerstandsfähiger zu werden.

Die Logik hinter dieser Annahme lautet: Pflege ist anspruchsvoll, also brauchen Pflegefachpersonen bessere Bewältigungsstrategien. Doch diese Logik übersieht einen wesentlichen Punkt. Ein erheblicher Teil der Belastung entsteht durch die Organisation der Pflege.

Für Pflegefachpersonen belegen die Daten das eindeutig. Die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung ist eine der größten Erhebungen zu Arbeitsbedingungen im deutschsprachigen Raum. Auf Basis von über 20.000 Befragten hat sie 2023 ein klares Ergebnis geliefert. Die psychische Erschöpfung ist bei Pflegefachpersonen höher als in jedem anderen Berufsfeld, einschließlich Sozialer Arbeit und Erziehung. Als häufigsten Belastungsfaktor haben die Befragten Zeitmangel genannt, als wichtigsten Schutzfaktor die Zusammenarbeit im Team. Auffallend selten haben die Befragten hingegen die Unterstützung durch Vorgesetzte genannt.

Diese Ergebnisse zeigen ein Muster, das sich mit individuellen Trainings nicht auflösen lässt. Wenn die Belastung aus der Arbeitsorganisation kommt, etwa aus Unterbrechungen oder unklaren Zuständigkeiten, greift ein Training zur Stressbewältigung zu kurz. An der Ursache ändert es nichts. Wer nur die Symptome behandelt, riskiert zudem einen Vertrauensverlust. Mitarbeiter:innen erkennen rasch, ob eine Maßnahme ihre Arbeitssituation tatsächlich verändert oder nur die Optik verbessert.

Was zeigen die aktuellen Zahlen?

Psychische Erkrankungen 2,9% aller Krankenstandsfälle, aber 11,8% aller Krankenstandstage

Der WIFO-Fehlzeitenreport 2026, beauftragt vom Dachverband der Sozialversicherungsträger, zeigt ein deutliches Bild. Psychische Erkrankungen machen nur 2,9 % aller Krankenstandsfälle in Österreich aus. Aber sie verursachen 11,8 % aller Krankenstandstage. Wer wegen einer psychischen Erkrankung ausfällt, fehlt im Schnitt deutlich länger als bei jeder anderen Diagnosegruppe. Der Trend zeigt seit 2018 nach oben. Für Einrichtungen im Gesundheitswesen sind diese Zahlen besonders relevant, weil psychisch bedingte Ausfälle schwerer zu kompensieren sind als kurze Krankenstände.

Die Mavie Stress Studie 2025 ergänzt das Bild mit einer repräsentativen Befragung in Österreich. 70 % der Befragten geben an, oft oder sehr oft gestresst zu sein. Das sind 16 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. 54 % nennen die Arbeit als Hauptstressfaktor. Fast jede zweite befragte Person bewertet den eigenen mentalen Gesundheitszustand als schlecht oder sehr schlecht.

Beide Studien zeichnen ein übereinstimmendes Bild. Die psychische Belastung in der österreichischen Arbeitswelt hat zugenommen, und die Folgen zeigen sich in langen Ausfallzeiten. Für Pflegeeinrichtungen, in denen der Personalmangel ohnehin spürbar ist, verschärft jeder längere Ausfall die Situation im gesamten Team. Ein Resilienztraining für die verbleibenden Kolleg:innen löst dieses Problem nicht.

Warum hält sich die Idee vom individuellen Problem?

Die Zuschreibung „Belastung ist ein individuelles Problem" hat eine Funktion: Sie macht die Lösung einfach. Ein Training buchen, einen Flyer auflegen, ein Poster aufhängen. All das lässt sich dokumentieren und verlangt keine Veränderung der Strukturen.

Individuelle Maßnahmen haben einen weiteren Vorteil für die Organisation: Sie verlagern die Verantwortung. Wenn eine Pflegefachperson nach einem Resilienztraining weiterhin ausfällt, liegt die Erklärung nahe, dass sie die Inhalte nicht umgesetzt hat. Die Frage, ob die Arbeitsorganisation die Belastung erzeugt, muss so gar nicht erst gestellt werden.

Strukturelle Veränderungen sind unbequemer. Sie verlangen von Führungskräften, bestehende Arbeitsabläufe kritisch zu prüfen, damit Zuständigkeiten klarer werden und das Team mehr Entscheidungsspielraum erhält. Sie bedeuten auch, dass die Leitung sich fragen muss: Was tragen wir selbst zur Belastung bei? Diese Frage ist schwieriger als die Frage, welches Seminar gebucht werden soll.

Dabei gibt es einen klaren rechtlichen Rahmen. Das österreichische Arbeitnehmer:innenschutzgesetz (ASchG) verpflichtet Arbeitgeber:innen seit 2013, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu evaluieren. Nicht als freiwillige Maßnahme, sondern als gesetzliche Pflicht. Die Evaluierung nach § 4 ASchG untersucht Arbeitsbedingungen, nicht Persönlichkeiten. Sie fragt: Welche Merkmale der Arbeitsorganisation erzeugen Belastung? Und sie verlangt, dass Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden.

In der Praxis sieht das allerdings oft anders aus. Viele Einrichtungen erledigen die Evaluierung auf die schnellste und kostengünstigste Art, die gerade reicht, um der gesetzlichen Verpflichtung nachzukommen. Ein kurzer Fragebogen wird ausgeteilt, die Ergebnisse werden abgeheftet, und damit ist das Thema erledigt. Was dabei verloren geht, ist der eigentliche Wert: eine professionelle, umfassende Erhebung, die sichtbar macht, wo die konkreten Belastungsquellen liegen. Und vor allem die anschließende Bearbeitung der Ergebnisse gemeinsam mit dem Team. Genau in diesem Schritt entsteht der Hebel. Wenn Mitarbeiter:innen erleben, dass ihre Rückmeldungen zu konkreten Veränderungen führen, verändert sich nicht nur die Belastung, sondern auch die Bereitschaft, sich einzubringen. Eine halbherzige Evaluierung verschenkt diese Chance und bestätigt dem Team, was es ohnehin vermutet: Es ändert sich nichts. Wie eine Evaluierung aussieht, die diesen Hebel tatsächlich nutzt, beschreiben wir auf unserer Seite zur Arbeitsplatzevaluierung.

Was unterscheidet strukturelle von individueller Prävention?

Individuelle Prävention stärkt die Person: Stressmanagement, Achtsamkeit, Selbstfürsorge. Das hat eine Funktion, aber erst dann, wenn die strukturellen Ursachen adressiert sind. Denn es verändert die Bedingungen nicht, unter denen gearbeitet wird.

Strukturelle Prävention verändert die Arbeit selbst. Sie fragt: Wie oft werden Mitarbeiter:innen während einer Pflegehandlung unterbrochen? Wissen die Teams, welche Aufgaben bei Personalengpass Priorität haben? Gibt es einen funktionierenden Weg, Verbesserungsvorschläge einzubringen und nachzuverfolgen? Haben Mitarbeiter:innen Entscheidungsspielräume in ihrem unmittelbaren Arbeitsbereich?

Die BIBB/BAuA-Erhebung zeigt: Unterbrechungen, Rollenkonflikte und geringe Entscheidungsspielräume treiben die psychische Belastung von Pflegefachpersonen. Der wichtigste Schutzfaktor ist die Zusammenarbeit im Team. Ob sie funktioniert, hängt wesentlich von der Arbeitsorganisation ab. Dort, wo Teams ausreichend Zeit für Übergaben haben und Zuständigkeiten klar geregelt sind, sinkt die Belastung messbar.

Wenn ein interdisziplinäres Team aus Pflegefachpersonen, Ärztinnen und Ärzten sowie Organisationsberater:innen eine Einrichtung begleitet, sieht jede Disziplin andere Muster. Pflegefachpersonen im Beratungsteam erkennen Belastungsmuster in Dienstplänen und Übergabeprozessen, die reine Managementberatungen übersehen. Organisationsberater:innen wiederum sehen Strukturen und Entscheidungswege, die dem pflegerischen Alltag oft verborgen bleiben. Erst die Verbindung beider Perspektiven führt zu Maßnahmen, die organisational tragfähig und pflegerisch realistisch sind.

Ein Resilienztraining kann Mitarbeiter:innen helfen, mit einer belastenden Schicht besser umzugehen. Aber es ändert nichts daran, dass die nächste Schicht genauso belastend sein wird.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Wenn Sie spüren, dass Ihr Team an der Grenze arbeitet, bestätigt der Krankenstand das oft. Dann lohnt sich ein genauer Blick auf die Ursachen. Die naheliegende Antwort, ein Angebot für die Mitarbeiter:innen, ist nicht die wirksamste. Die wirksamere Antwort beginnt mit der Frage: Was an der Arbeitsorganisation erzeugt die Belastung, und was lässt sich verändern?

Die Evaluierung psychischer Belastungen nach ASchG bietet genau dafür einen strukturierten Rahmen. Sie untersucht systematisch vier Dimensionen: Arbeitsaufgaben, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung und soziale Beziehungen am Arbeitsplatz. Die AUVA stellt drei kostenlose Verfahren zur Verfügung, die ohne externe Beratung einsetzbar sind. Jedes der drei Verfahren lässt sich innerhalb weniger Wochen im laufenden Betrieb durchführen. Die Ergebnisse liefern eine konkrete Grundlage für gezielte Maßnahmen.

Entscheidend ist dabei, die Ergebnisse gemeinsam mit den betroffenen Teams auszuwerten. Veränderung entsteht dort, wo Mitarbeiter:innen an der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen beteiligt sind. Nur so entwickelt sich die Verbindlichkeit, die für nachhaltige Veränderungen notwendig ist.

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Quellen

• WIFO/DVSV (2026): Fehlzeitenreport 2026. Krankheits- und unfallbedingte Fehlzeiten in Österreich

• Mavie (2025): Mental Health & Stress Studie 2025

• Wesselborg, B. & Bauknecht, J. (2023): „Psychische Erschöpfung in den Pflegeberufen: eine quantitative Querschnittstudie zu Belastungs- und Resilienzfaktoren." Prävention und Gesundheitsförderung (Springer)

• ASchG § 4: Arbeitnehmer:innenschutzgesetz, Novelle 2013

Wie eine Pflegeeinrichtung diesen Weg gegangen ist und was sich verändert hat, lesen Sie im nächsten Beitrag: Wenn die Geschäftsführung ein Motivationsproblem vermutet.